来源/FBIF食品饮料创新

撰文/Mint

8月6日晚，东鹏饮料发布2023半年报，营业收入达到了54.6亿元，同比增加27.24%，归母净利润11.08亿元，同比增长了高达46.84%。

(资料图片)

但2003年9月，东鹏饮料一年的营收还不到2000万元，濒临破产。恰逢国企改制潮，东鹏也走上了这条道路。39岁的林木勤出资267万元，接下了这桩“沉重的生意”。

采访林董是在深圳5月一个闷热潮湿的下午，他已经开了一整天的会，眉头紧锁，但却笑着跟我们说：“当时我就想，我这一辈子都会从事饮料事业。”

图片来源：福布斯中国

时隔近20年的今天，上市两年的东鹏饮料已经实现了超100亿元的年营收回款，翻了500多倍。

每当提起这家高速增长的企业，大家都会联想到能量饮料大单品、“累了困了”的定位和一物一码数字化。但距离这一普遍认知，东鹏其实已经走出去了很远。在多数人认知的“A面”背后，它还有不为多数人所认知的“B面”：

产品战略上，释放大量新品，从单一品类向多品类综合饮料集团发展；

基本功建设上，十年磨一剑，成就了全国化布局的渠道和供应链壁垒；

以及在这背后支撑着的，是一个稳扎稳打、心无旁骛的领导者和企业性格。

01

东鹏的产品逻辑，变了？

除了“东鹏特饮”，东鹏实际上还布局了咖啡饮料“东鹏大咖”、电解质饮料“东鹏补水啦”、茶和植物性饮料“由柑柠檬茶”“陈皮特饮”“生榨油柑汁”等各类产品。而产品线的扩张，也是东鹏在A面背面最醒目的一个“B面”特征。

图片来源：东鹏饮料天猫旗舰店

在近两年的推新动作背后，超乎我们想象的是东鹏在一些关键原料上已经花了七八年时间进行研究，甚至在探索基于同一种原料的多元化开发。

新品的开发和推出，暗示着东鹏这家企业战略目标的转变——从单一品类转向多品类的综合饮料集团。而要支撑这一战略目标的转变和实现，则需要在产品研发上建立更深的壁垒，在品类创新延伸上形成更成熟的方法论。

FBIF：我们了解到，东鹏在进行一系列新品的探索，甚至包括中国传统药食同源的果汁饮料等。这背后你们的产品逻辑是什么？

林木勤：应该这么说，研发在未来会变成东鹏最主要的竞争力。以前我们有东鹏特饮这一能量饮料大单品的红利，但未来东鹏必须有第二、第三增长曲线。

饮料行业的新品开发是一个很难的工程，失败率相当高，所以从长远的整体布局来看，第一是要走到前端的原料端去，建立核心竞争力。其实中国特有的、药食同源的一些中药材和水果在饮料方面有非常大的潜力，东鹏一路都在研究怎么更多地将它应用到饮料开发中。

比如在油柑的研发上我们已经花了七八年的时间。它解腻、刮油的功效特别好，但做成包装饮料的过程中要保证好喝，还要达到半年乃至一年以上的保质期和产品稳定性，中间有很多技术难题要解决。油柑除了做饮料之外，还能不能做成其他的产品？比如说酒、果脯，这都是我们在思考的。

图片来源：东鹏饮料

还有一些中药材，比如说黄芪，目前还不是药食同源的食品。消费者买回家熬，去药店熬，都很麻烦，口味也很难接受。如果能将它们的发展和饮料结合在一起，不仅可以大幅改善消费者的体验，也能推动中药材产业发展。

第二，我们也会瞄准市场发展中的需求和场景推出新品，比如咖啡饮料“东鹏大咖”和电解质饮料“补水啦”。这些品类在其他国家已经有很大的市场和可参考经验，中国市场对咖啡的认知、对运动的偏好也逐渐成熟。

沿着这两条线，我们会不断在新品研发上进行投入，主要目的就是未来在东鹏特饮之外能够打造出第二、三、四增长曲线。

FBIF：在这些新品类、新产品上复刻东鹏特饮的成功，您会很有信心吗？现在大家都在说大单品不好做了、“大单品已死”，您是怎么看的？

林木勤：我不太认同这个观点。在我看来有两种大单品，一种是创新性的、特色的，一种是成熟式的。第一种可能相对难一些，因为需要原创，需要社会和大众认知层面的市场教育。比如油柑，就需要有更多企业一起来做，才能让它普遍传播开来。

但成熟式大单品，竞争的不完全是产品，更是渠道和供应链的能力。比如做咖啡饮料，你的供应链成本是不是最低的？10个工厂供全国的供应链成本一定比1个工厂供全国低。在渠道上，你有没有建立起最齐全的终端网络？

如果这两个能力你都搭建起来了，其实具备这个条件的竞争对手已经不多了。但这并不是说其他的就不用管了，产品的命名、包装、口感、定价、留给渠道的利润依旧非常重要。

FBIF：在成熟式大单品上，比如咖啡饮料，其实你们还是面临与已经占领品类心智的品牌的竞争，你们的策略是怎样的？

林木勤：如果一个赛道已经形成了绝对寡头的局势，我们就不会再碰了。但咖啡还并没有形成寡头独占的局面，每个企业有机会。

在进入一个新赛道之前，我们会去看它在国际市场是怎样的？在中国怎样？有没有寡头？目前竞争的品牌有哪些？在这里面的差异化机会是什么？是规格、定价还是口味的差异化？实际上大部分品类还远远未到竞争结束的阶段，都有品类创新的机会。比如无糖茶，一定还会有品种、产地、规格等多方面的分化。但有些赛道，我们是不会进入的。

FBIF：你提到的研发和产品创新，最终都要都到一个非常重要的点上，就是团队的创新能力。东鹏有哪些激发团队创新能力和活力的措施？尤其是在产品、营销、研发这些团队上。

林木勤：东鹏的研发创新团队和产品经理团队是全集团最年轻的队伍，也是教育程度最高的，以95后为主。近几年也有一些内部决策机制的变化，比如我们有一个“百人票选”的机制。管理层的权限最多就30票，其他70个人一定要是清一色的90后，通过票选来看究竟哪些产品受年轻人欢迎。

图片来源：东鹏饮料

除了给年轻人更多机会创新之外，我们也会有“老人”把关（笑），饮料行业里面很多认知还是需要长时间积累的。你要真正进入一个品类，必须要找到这个品类的专家，我们开始做咖啡的时候，就找了一位在改革开放初期出国学习咖啡烘焙的专家，向他学习咖啡的历史、产地、从种植到产业化的过程等等。

当我们选择进入一个赛道的时候，要有敬畏之心，进入是简单的，但站得住脚是艰难的，每个产品（品类）都有一个核心的、灵魂性的东西，只有不断积累才能掌握精粹。真正的研发必须亲自走进原料端才能理解到，而不只是坐在办公室等别人提供的咖啡粉、咖啡液样品。

02

扩张的底气，有赖于渠道与供应链的底子

东鹏近年来为什么敢同时进入咖啡、茶饮料等竞争激烈的赛道？在加速新品和品类扩张上如此有底气？答案要回到“过去”——

其在过去已搭建完备的渠道与供应链网络可以被复用，足以支撑其他品类和产品的发展。但这却是在东鹏的背面最容易被大家忽视的一点。

截至东鹏2023半年报披露日，其合作的经销商数量达2796家，实现地级市100%覆盖，销售终端网点达到了330万家。生产方面，也已建成投产7大生产基地，并有位于湖南长沙、浙江衢州的2大基地正在建设中。而这样的渠道能力、供应能力、成本控制能力，东鹏花费了20年的时间来沉淀。

图片来源：东鹏饮料

在饮料行业，要打开一个市场是非常困难的事情。早期东鹏在一个地方形成销售规模，至少也要5年。因此对于东鹏而言，开拓新市场的初期永远是一个投入大于产出、要能下定决心前置投资的过程。

FBIF：2003年改制，2009年推出瓶装东鹏特饮，2013开始全国化探索，直到今天，帮助东鹏度过每个阶段的关键能力是什么？

林木勤：2003年接下东鹏的时候，厂子都是亏损的，所以我们最关键的就是解决生存问题。当时主要就靠老三样——菊花茶、冬瓜茶、清凉茶，每天想的都是怎么优化成本，一分一厘地把利润抠出来，从没有利润到有几百万的利润。这也给我们带来了精益成本的能力。

期间我们也在思考做能量饮料怎么跟别人形成差异化，在研究了无数款包装形态之后，才出现了最终的防污染瓶盖、瓶装模型，同时也采用了比同类产品更大众的价格攻入市场。所以2009年在东莞市场推出东鹏特饮之后，激起了很大的反响。

一旦找到了突破点，就找到了这个产品成功的发展路子。后续慢慢扩展到广东，又往全国发展，通过代言人谢霆锋和央视广告时段来打响在全国的名气，开发一物一码和五码合一，都是一样的：找到创新的落脚点，在发展的过程中创新，在创新的过程中发展。

FBIF：那2009~2013年和2013年之后，在广东深耕和走向全国这两个阶段，对组织的能力要求有没有比较大的差异？

林木勤：全国化的前几年，其实并不是一帆风顺的。要支撑全国化扩张，需要企业各方面实力的增强和配合。第一个是品牌力和产品力。在一个品牌或产品名不见经传的时候，开拓市场很难，知名度慢慢起来后就会容易很多。

第二是团队培养和经销商选型。我们在广东有完备的团队，但去到一个新区域，各方面资源都没有原来那么强。有时候我们会派广东的团队和经销商先去外省开拓，有时候也会吸纳一些其他企业的人才，有的专攻华北市场，有的熟悉礼品市场，慢慢地再吸纳和稳固越来越多本地人才和经销商，回到匹配本地化发展的最优配置上来。

图片来源：东鹏饮料

第三是发展过程中团队的磨合。最后一点就是你要有一套完整的管理体系，来支撑全国化的发展过程。

多个方面都要齐头并进，缺一不可。

03

始终贯穿的暗线，是企业基因

在产品、渠道与供应链背后，还贯穿着一条“暗线”，那就是东鹏稳扎稳打、心无旁骛的企业性格和领导者风格。

林董有一个非常细节的工作习惯：每天都会给自己定三个闹铃。每当闹铃一响，他就会拿出自己的小本子，开始一行行地抄一遍数字，抄的数字就是东鹏数字化系统中的关键数据。这件事情，几乎全年无休。

当我们问他“很多人成功后都会做一些跨界投资，您在饮料之外想过做其他投资吗？”的时候，他告诉我们有一句广东话叫做“冇咁大只蛤乸随街跳”，意思就是，天上不会掉馅饼。

而这种稳扎稳打、心无旁骛的个人风格，似乎也融入了东鹏的企业基因。

FBIF：2018年东鹏完成股份制改革，2021年上市，每一年的营收都取得了非常好的增长，您认为是为什么？

林木勤：东鹏的发展有两个最大的特点，第一是靠企业自身的利润和原始积累发展。第二是靠自己培养的人才发展，没有在发展过程中大量引入“各种系”的人才。直到2017年，企业发展到了一定阶段，需要专业的人加入，我们才开始引入外部资本和高管。所以东鹏的发展一直比较稳健，没有遇到过太剧烈的冲突。

FBIF：在聊到全国化的时候您也提到新老团队的融合，您有什么比较好的办法去协调新老团队之间的关系？

林木勤：这里有两个维度，首先一个企业一定要形成自己的核心价值观，作为主心骨。比如我们企业强调的就是“简单、诚信、协作、拼搏”。其次是团队建立和发展的节奏不能追求快速。不同背景的人碰撞在一起形成合力，是需要时间的。如果这个时间很短，问题的尖锐程度就会加大。

而团队的扩张速度本质上是基于企业发展节奏来的。在饮料行业里面，几乎没有企业能连续3年以上都每年翻倍或者增长50%、60%以上，高速增长之后一定会回归平缓，这是企业发展的自然规律。所以回过头来看，我们一直告诫自己，要做一个长期主义者，追求稳定发展。

FBIF：听说东鹏的一物一码、五码合一这些数字化创新都是您本人提出和推动的，您平常如何保持对新技术、新事物的吸纳？

林木勤：作为经营者，我一直满脑子都是如何解决业务痛点。虽然东鹏一开始并不是一家具备数字化基因的企业，我也不懂IT，但我满脑子都在想，怎么才能将促销福利直接给到消费者，怎么才能解决过程中费用流向、瓶盖造假这些问题？

图片来源：东鹏饮料

所以我一直在找解决办法，直到2015年微信红包流行起来、消费者形成了移动支付的习惯、二维码喷码技术日渐成熟成本下降。其实这并不是一个技术的问题，只要你自己关注这个事情，花很多时间精力专注地思考，总会找到办法，只是我比任何一个部门和人都更关注这个数字罢了。

为什么说数字化在东鹏严格意义上是一把手工程？比方说东鹏的五码合一——盖码怎么打？哪个位置可以打箱码？哪个位置可以打垛码？都要建立在对营销、生产和技术全链条非常了解的基础上才能做到，这个可能只有一把手才能做到。

一把手工程的意思不是让团队想出一个办法来推动我，而是我提出想法，让团队去验证是否合适，然后往前走。

结语

在东鹏的发展历程中，聚光灯下的A面固然重要，但舞台幕布背后的B面——清晰的产品策略、坚定的基本盘建设、心无旁骛的企业性格，才是我们认为帮助其实现持续增长更为根本的原因。

2023年，也是林木勤领导东鹏的第20年。访谈结束的时候，林董告诉我们，东鹏接下来的目标是“成为一家综合性、多品类的饮料集团”。我们开玩笑说，这和您几年前讲的可不一样。

他回应到，企业的发展需要有新的目标，而一个新的目标，当然是现在要提前思考和准备的。

在咖啡、茶饮、运动饮料市场都竞争激烈的当下，这一目标固然具有极大挑战性。但我们有理由期待，在东鹏过去的基本盘建设和一直以来稳扎稳打的基础上，其布局的新曲线将逐渐更多承担起支柱性的角色，东鹏的新目标或许就将实现。